組織の変革は、DXが求められる現代で、多くのリーダーや従業員にとって避けては通れない課題です。
しかし、組織変革と一言で言っても、プロセスは複雑で、どこから手をつけていいのかがわからず、成功への道筋が見えずらいものですよね。
この記事では、そんな組織改革の悩みを解決するための一つの方法として、レヴィンの変革モデルを紹介します。
レヴィンのモデルがなぜ効果的なのか、その背景とともに、具体的なステップを解説し、実際の組織変革にどのように活かせるのかをお伝えしますので、ぜひ最後までお読みください。
レヴィンの変革モデルとは！？
レヴィンの変革モデルの概要
「社会心理学の父」と称されるクルト・レヴィンは、組織変革における画期的なモデルを提唱しました、それがレヴィンの変革モデルです。
彼は、組織内の変革が必要とされる際には、従来の方法や価値観を「解凍」して疑問視し、それらを「変革」することで新しい手法や価値観を受け入れ、「再凍結」によって新たな状態を定着させるという、3段階のプロセスが必要であると主張しました。
このモデルは、組織が直面する変化に対応し、持続可能な発展を遂げるためのチェンジマネジメントの基盤となっています。
レヴィンの変革モデルは、その明快さと実践的なフレームワークにより、現代の組織改革においても広く活用されています。
このモデルを通じて、組織は変革を成功させるための具体的な手順を理解し、実行することができるのです。
[参考リンク-チェンジマネジメントとは！？具体的な進め方やDXや市民開発への活用まで徹底解説！]
レヴィンの変革モデルの歴史
クルト・レヴィンは社会心理学の研究を通じて、第二次世界大戦という激動の時代における深刻な社会課題に立ち向かっていました。
この時代は、人種差別や全体主義が蔓延しており、レヴィン自身もナチス政権下でのユダヤ人迫害の影響を受けていました。
彼は、社会的対立を解決し、人間の状態を改善するためには、宗教や人種、産業における分断を克服することが不可欠だと考えていました。
また、レヴィンは、独裁的な社会システムではなく、民主的な意思決定プロセスと関係者参加型のアプローチが、集団における課題を解決する鍵であると信じていました。
そしてその中で提唱されたのがこの変革モデルだったのです。
コッターの8段階のプロセスとの違い
レヴィンのモデルとしばしば比較されるのが、ジョン・コッターによる「リーディング・チェンジ」で紹介された8段階のプロセスです。
コッターのモデルはレヴィンの変革モデルと比べて8段階というより詳細なステップで定義されており、特にトップマネジメントといったリーダーシップの役割に重点を置いています。
一方で、レヴィンのモデルは3段階となっており、コッターのプロセスよりシンプルで、組織全体の変化を促すための基本的な枠組みとなっています。
[参考リンク-変革に必要なコッターの8段階のプロセスとは！？組織変革や人材育成との関連について徹底解説します！]
レヴィンの変革の3つのステップ
解凍
レヴィンの変革モデルにおける最初のステップは「解凍」です。
レヴィンは、組織が直面する現状の問題点や危機感を明確に共有することから変革を始めるべきだと提唱しました。
これは、「今までのやり方ではうまくいかない」「変わらなければ会社の未来に暗い影を落とす」という認識を、組織全体で共有することです。
このプロセスを通じて、新しい考え方や方法論への移行を促し、変革への準備を整えるのです。
しかし、変革を推し進める力には、必ず現状を保とうとする抵抗力が働きます。
従来の価値観や慣習を変えようとする動きが強ければ強いほど、組織内の不安や抵抗も大きくなる傾向があります。
このため、経営者は変革の必要性を社員に理解させるだけでなく、変化に対する不安を軽減しながら、柔軟かつ着実に変革を進めることが求められます。
レヴィンは、このバランスを取ることが組織変革を成功に導く鍵であると強調しており、この「解凍」の段階は、新しい組織文化への移行をスムーズに行うための土台を築くことに他なりません。
組織はこの段階を経て、変革に向けての心理的な準備を整えることができるのです。
変革
レヴィンの変革モデルにおけるステップ2つ目は「変革」です。
このステップは、組織内での新しい考え方や行動様式の学習と実践を中心としたプロセスです。
単なる認識の共有や議論に留まらず、実際の行動変容を促すことが重要であり、レヴィンは、この段階での迅速な行動が、成長の停滞を防ぎ、組織の変革を加速すると捉えています。
このフェーズでは、社員一人ひとりが変革における自身の役割を理解し、それを果たすための具体的なスキルや知識を身につけることが求められます。
社内教育プログラムや人材育成の取り組みを通じて、新しい考え方や方法論を学び、それを日々の業務に活かすことで、組織文化の変革が徐々に進んでいきます。
この学習と実践のプロセスは、組織が直面する課題に対応し、持続可能な成長を遂げるために不可欠です。
再凍結
組織変革におけるレヴィンの変革モデルの最後のステップは「再凍結」です。
このステップでは、新たに導入された方法やプロセスを組織文化の一部として根付かせることを目的とします。
変革の初期段階である「解凍」と「変革」を経て、従業員は新しい手法に慣れ、それを実践し続けることで成果を上げ始めます。
しかし、再凍結においては、単に新しいやり方を継続するだけでは不十分です。
レヴィンは、変革を持続させるためには、従業員が新しい方法で成功を体験し、その手応えを実感することが不可欠であると強調しました。
成功事例が増えることで、「成功の方程式」が見えてくるため、従業員が納得し、自発的に行動を起こすための原動力が生まれます。
「再凍結」の段階で重要なのは、これらの成功事例を組織内に広め、全員が新しいやり方を理解し、受け入れることです。
成功事例を共有することで、従業員は変革の利点を具体的に理解し、新しい組織文化の一部としてそれを定着させることができます。
結局のところ、「再凍結」は新しい慣習が組織のDNAに組み込まれ、自然な行動となるまでの過程です。
指示されたからではなく、成功の実感から自然と行動が生まれる文化を作り上げることが、レヴィンの変革モデルにおける「再凍結」の真髄と言えるでしょう。
この段階を経ることで、組織は新しい挑戦にも柔軟に対応できる強固な基盤を築くことができます。
市民開発とレヴィンの変革の3つのステップ
解凍-システム開発はIT部門やベンダーがやることという概念を壊す
市民開発における解凍ステップでは、従来の「システム開発はITの専門家がやる仕事である」という考え方を変える必要があります。
日本におけるシステム開発は、ベンダーに頼りきりになり、現場の担当者が関わることが少ないことが多いため、この概念を覆すためには大きな壁があります。
これには、市民開発のイノベーターとなる人をあつめ、成功事例を作り、それを社内に大きく発信することが効果的です。
特に、自社での成功事例を発信することが重要なポイントです。
市民開発の概念はわかりやすく明確ですが、それゆえに自分ごととして受け取ることは非常に難しくもあります。
そのため、自社の中で市民開発の動きが起こっていて、それが成功していることを知ることが、今までの固定概念を覆すきっかけになるでしょう。
[参考リンク-市民開発とは！？内製化を目指すための具体的な進め方やメリット・デメリットを徹底解説！]
変革-自身で開発に取り組めることを知り、実行する
市民開発における変革ステップでは、従業員が自身で開発に取り組めることを知り、実行することが必要です。
しかし、これは全社員に対していきなり開発ができるようになることを求めるわけではありません。
従業員自身が取り組めることは、開発すること以外にも、アイデアを出したり、使ってみた感想をアウトプットしたり、改善要望を出したりすることができます。
このように開発以外にも取り組めることをわかりやすく提示し、広めることで、前者的に市民開発に向けた機運を高めることができます。
[参考リンク-ノーコード人材・市民開発者の育成方法とは！？学習の入門からノーコード研修までおすすめのやり方を徹底解説します！]
再凍結-市民開発の仕組みを作り、定着させる
市民開発における再凍結のステップでは、市民開発の仕組みを作り、定着させることが必要です。
変革のステップの中でできた成功事例から成功の方程式を見つけ出し、それが連続的に起こるように仕組みを作ります。
この仕組みがあることで、活動や実践が継続的に起こり、文化として根づきます。
例えば、市民開発をしたいアプリケーションアイデアを募集するプラットフォームを作ったり、開発チームをローテーションする仕組みを作ったりすることができます。
[参考リンク-組織や人の変化を後押しするナッジ理論とは！？フレームワークや人材育成への活用までわかりやすく解説します！]
まとめ
この記事では組織変革に用いられるレヴィンの変革モデルについて解説しました。
このモデルを理解し、適切に実行することで、組織はDXや市民開発といった変化の波を乗り越え、新たな成長を遂げることができるでしょう。
ぜひこの記事を参考にして、DXや市民開発を成功に導いてください。
あなたのDX推進に幸あれ！
