現代のビジネス環境は、変化のスピードが速く、競争が激しいものです。その中で、組織はどのようにして変革を成功させることができるのでしょうか？また、変革を成功させるためには、リーダーシップが不可欠です。しかし、リーダーシップとは何でしょうか？どのようにしてリーダーシップを発揮することができるのでしょうか？この記事では、リーダーシップの権威として知られるジョン・コッター教授が提唱した、変革に必要な8段階のプロセスについて、徹底的に解説します。また、このプロセスは、デジタルトランスフォーメーション（DX）という時代の変革にも応用できます。DXを推進するためには、コッターの8段階のプロセスをどのように活用すればよいのでしょうか？その方法も併せてお伝えします。変革におけるリーダーシップの本質を学び、組織変革や人材育成に役立てたい方は、ぜひこの記事をお読みください。コッターの変革における8段階のプロセスとはコッターの変革における8段階のプロセスとは、ハーバード大学のジョン・コッター教授が1996年に発表した、組織変革におけるリーダーシップのモデルです。コッター教授は、200社以上の企業の変革事例を分析し、変革に成功した企業と失敗した企業の違いを明らかにしました。その結果、変革に成功した企業は、以下の8段階のプロセスを実践していたことがわかりました。危機感の醸成変革推進のための連帯チームを築くビジョンと戦略を生み出す変革のためのビジョンを周知徹底する従業員の自発を促す短期的成果を実現する成果を活かして、さらなる変革を推進する新しい方法を企業文化に定着させるこの8段階のプロセスは、変革の目的や内容に関係なく、どのような組織にも適用できる普遍的なものです。コッター教授は、このプロセスを実行することで、組織は変化に対応し、競争力を高めることができると主張しています。この8段階のプロセスのそれぞれの内容と意義については次の章で解説します。コッターのリーダーシップ論とはコッターのリーダーシップ論とは、ジョン・コッター教授が1990年に発表した、リーダーシップとマネジメントの違いについての理論です。コッター教授は、リーダーシップとマネジメントは、それぞれ異なる役割と能力を持つものであり、組織にとって両方とも必要なものであると述べています。コッター教授によると、リーダーシップとマネジメントの違いは、以下のようにまとめられます。リーダーシップは、変革を起こすことであり、マネジメントは、複雑さを管理することであるリーダーシップは、方向性を示し、ビジョンを共有し、人々を動機づけることであり、マネジメントは、計画を立て、予算を決め、問題を解決することであるリーダーシップは、新しい可能性を探求し、創造性を発揮することであり、マネジメントは、既存のシステムを維持し、効率性を高めることであるコッター教授は、リーダーシップとマネジメントは、相反するものではなく、補完し合うものであると論じています。組織は、変化に対応するためには、リーダーシップを発揮することが必要であり、安定性を保つためには、マネジメントを行うことが必要であるということです。しかし、コッター教授は、多くの組織が、マネジメントに過度に依存し、リーダーシップに欠けていると指摘しています。その結果、組織は、変革に失敗し、競争力を失うことになると警告しているのです。では、どのようにして、リーダーシップを発揮することができるのでしょうか？コッター教授は、その方法として、変革における8段階のプロセスを提案しています。このプロセスは、リーダーシップの具体的な行動指針となるものです。コッターの変革における8段階のプロセスが注目される背景とDXコッターの変革における8段階のプロセスは、1996年に発表されたものですが、現在でも多くの組織に参考にされています。その理由は、現代のビジネス環境が、変化のスピードが速く、不確実性が高いものであるからです。このような環境では、組織は、柔軟に変革を起こし、イノベーションを生み出すことが求められます。そのためには、リーダーシップを発揮することが必要です。特に、デジタルトランスフォーメーション（DX）という時代の変革に対応するためには、コッターの8段階のプロセスが有効であると言えます。DXとは、デジタル技術を活用して、ビジネスモデルや業務プロセス、組織文化などを変革することです。DXは、組織の競争力や生産性、顧客満足度などを向上させることができますが、同時に、組織に大きな変化を求めることでもあります。この変化を起こすことに対して、変革における8段階のプロセスの活用が注目されているのです。[参考リンク-チェンジマネジメントとは！？具体的な進め方やDXや市民開発への活用まで徹底解説！]組織変革を阻む8つの要素とはコッター教授は、変革に失敗した企業の分析から、組織変革を阻む8つの要素を明らかにしました。これらの要素は、変革における8段階のプロセスの逆のものであり、変革を成功させるためには、避けるべきものです。以下に、組織変革を阻む8つの要素と、それに対応する8段階のプロセスを示します。危機感の欠如：変革の必要性を感じない変革推進チームの不在：変革を主導する人材がいないビジョンと戦略の不明確さ：変革の目的や方法がわからないビジョンの周知不足：変革のビジョンが社内に伝わらない従業員の自発性の低さ：変革に協力しない短期的成果の無視：変革の効果を評価しない成果の浅薄化：変革を早く終わらせようとする新しい方法の定着の失敗：変革が元に戻るこれらの要素は、組織変革において、多くの障害となります。組織は、これらの要素に気づき、改善することで、変革を成功させることができます。次の章では、変革に必要なコッターの8段階のプロセスのそれぞれについて、詳しく見ていきましょう。コッターの8段階のプロセスコッターの8段階のプロセスとは、変革に必要なリーダーシップの行動指針です。このプロセスを実行することで、組織は変革を成功させることができます。このプロセスのそれぞれの段階について、詳しく見ていきましょう。危機感の醸成コッターの8段階のプロセスの最初の段階は、危機感の醸成です。危機感とは、変革の必要性を感じる強い感情です。危機感があれば、組織は変革に対する抵抗を克服し、変革に取り組む意欲を高めることができます。逆に危機感がなければ、組織は変革に対して無関心や否定的になり、変革を阻害することになります。では、どのようにして、危機感を醸成することができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。現状の問題や課題を明確にする外部環境の変化や競合他社の動向を分析する変革の必要性や緊急性を示すデータや事例を提示する変革のメリットや目標を具体的に示す変革に対する期待や信頼を表明する危機感の醸成は、経営層やリーダー層が主導することが重要です。経営層やリーダー層が危機感を持ち、変革に対する姿勢を示すことで、組織全体に危機感を広めることができます。変革推進のための連帯チームを築くコッターの8段階のプロセスの第二の段階は、変革推進のための連帯チームを築くです。変革推進のための連帯チームとは、変革を主導するための人材の集まりです。このチームは、変革のビジョンと戦略を策定し、変革のビジョンを社内に広め、変革に関する意思決定や問題解決を行う役割を担います。このチームがなければ、変革は進まないか、混乱することになります。では、どのようにして、変革推進のための連帯チームを築くことができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。チームのメンバーは、経営層やリーダー層だけでなく、各部門や階層から選ぶチームのメンバーは、変革に対する危機感や情熱を持ち、リーダーシップや専門性を発揮できる意欲のある人材であることチームのメンバーは、互いに信頼し、協力し、コミュニケーションをとることチームのメンバーは、変革のビジョンと戦略に合意し、一致団結することチームのメンバーは、変革のロールモデルとなり、変革のビジョンを社内に伝えること変革推進のための連帯チームを築くことは、変革の成功にとって、非常に重要です。このチームは、変革の原動力となり、組織全体を巻き込んで変革を進めることができます。変革のためのビジョンと戦略を生み出すコッターの8段階のプロセスの第三の段階は、変革のためのビジョンと戦略を生み出すです。ビジョンとは、変革の目的や方向性を示す明確で魅力的なイメージであり、戦略とは、ビジョンを実現するための具体的な方法や手段です。ビジョンと戦略があることで、組織は変革に対する意義や価値を理解し、変革に対する行動や判断の基準を持つことができます。逆にビジョンと戦略がなければ、組織は変革に対する方向感や優先順位を失い、変革に対する混乱や矛盾を生むことになります。では、どのようにして、変革のためのビジョンと戦略を生み出すことができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。ビジョンは、単純で理解しやすく、記憶に残りやすいものにすることビジョンは、現状とのギャップを示し、変革の必要性や緊急性を伝えるものにすることビジョンは、将来の状態を具体的に描き、変革のメリットや目標を伝えるものにすることビジョンは、共感や感動を呼び起こし、変革に対する情熱やモチベーションを高めるものであること戦略は、ビジョンを実現するためのステップやアクションを明確にするものであること戦略は、現実的で実行可能であること戦略は、変革に関係するすべてのステークホルダーのニーズや期待に応えるものであること戦略は、変化のスピードや範囲に応じて柔軟に修正できるものであること変革のためのビジョンと戦略を生み出すことは、変革の成功にとって、非常に重要です。このビジョンと戦略は、経営陣だけでなく、変革推進のための連帯チームが共同で作成することが望ましいです。変革のためのビジョンを周知徹底するコッターの8段階のプロセスの第四の段階は、変革のためのビジョンを周知徹底することです。変革のためのビジョンを周知徹底するとは、変革の目的や方向性を組織全体に伝えることです。ビジョンを周知徹底することで、組織は変革に対する理解や共感を深め、変革に対する行動や判断の一致を促すことができます。逆にビジョンを周知徹底しなければ、組織は変革に対する不安や疑問を抱き、変革に対する抵抗や反発を生むことになります。では、どのようにして、変革のためのビジョンを周知徹底することができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。ビジョンを簡潔でわかりやすい言葉で表現するビジョンを様々な手段や場面で繰り返し伝えるビジョンに関する質問やフィードバックに対応するビジョンに沿った行動や成果を評価したり報告するビジョンに反する行動や状況を改善する変革のためのビジョンを周知徹底することは、変革推進のための連帯チームの責任です。このチームは、変革のビジョンを社内に広めるために、積極的にコミュニケーションをとり、変革のロールモデルとなることが求められます。従業員の自発を促すコッターの8段階のプロセスの第五の段階は、従業員の自発を促すことです。従業員の自発を促すとは、従業員が変革に対して積極的に参加し、貢献し、創造的になることを支援することです。従業員の自発的な行動があれば、組織は変革に対するエネルギーとアイデアを増やし、変革の実行力とスピードを高めることができます。逆に従業員の自発な行動がなければ、組織は変革に対する不満や不安を増やし、変革の効率と効果を低下させることになります。では、どのようにして、従業員の自発を促すことができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。従業員に変革の意義や価値を伝え、変革に対するモチベーションを高める従業員に変革の目標や役割を明確にし、変革に対する責任感を高める従業員に変革の自由度や裁量権を与え、変革に対する主体性を高める従業員の変革に関する提案や意見を受け入れ、変革に対する参画感を高める従業員の変革に関する学習や成長を支援し、変革に対する能力を高める従業員の自発を促すことは、変革推進のための連帯チームと従業員との協働によって実現できます。このチームは、従業員の変革に対するニーズや期待に応えることで、従業員の自発を促すことができます。短期的成果を実現するコッターの8段階のプロセスの第六の段階は、短期的成果を実現することです。短期的成果とは、変革の過程で得られる目に見える効果や成果です。短期的成果を実現することで、組織は変革に対する信頼や自信を高め、変革に対する支持や参加を増やすことができます。逆に短期的成果を実現しなければ、組織は変革に対する疑念や不満を高め、変革に対する反対や離脱を生むことになります。では、どのようにして、短期的成果を実現することができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。短期的成果の目標や指標を明確にする短期的成果の達成に向けて、具体的なアクションプランを立てる短期的成果の達成に必要なリソースや権限を確保する短期的成果の達成に貢献した人やチームを評価や報奨する短期的成果の達成状況や効果を測定や報告する短期的成果を実現することは、変革推進のための連帯チームと従業員との協働によって実現できます。このチームは、従業員の変革に対する成果や貢献を認めることで、短期的成果を実現することができます。成果を活かして、さらなる変革を推進するコッターの8段階のプロセスの第七の段階は、成果を活かして、さらなる変革を推進することです。成果を活かして、さらなる変革を推進するとは、短期的成果をもとに、変革の範囲や深度を拡大し、変革の持続性や安定性を確保することです。成果を活かして、さらなる変革を推進することで、組織は変革に対する改善や革新を続け、変革の効果や価値を最大化することができます。逆に成果を活かして、さらなる変革を推進しなければ、組織は変革に対する満足や慢心を高め、変革の効率や効果を低下させることになります。では、どのようにして、成果を活かして、さらなる変革を推進することができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。短期的成果から得られたリソースや知見を活用し、変革のビジョンや戦略を修正する短期的成果から生まれた信頼や自信をもとに、変革に関わる人や組織を増やす短期的成果から導かれた課題や問題を解決し、変革の障害やリスクを減らす短期的成果から発見された可能性や機会を追求し、変革のイノベーションを生み出す成果を活かして、さらなる変革を推進することは、変革推進のための連帯チームと従業員との協働によって実現できます。このチームは、従業員の変革に対する成果や貢献を活かすことで、さらなる変革を推進することができます。新しい方法を企業文化に定着させるコッターの8段階のプロセスの最後の段階は、新しい方法を企業文化に定着させることです。新しい方法を企業文化に定着させるとは、変革によって生まれた新しい価値観や行動様式を、組織の習慣や規範として定着させることです。新しい方法を企業文化に定着させることで、組織は変革に対する持続性や安定性を確保し、変革の効果や価値を維持することができます。逆に新しい方法を企業文化に定着させなければ、組織は変革に対する後退や逆戻りを起こし、変革の効果や価値を失うことになります。では、どのようにして、新しい方法を企業文化に定着させることができるのでしょうか？コッター教授は、以下のような方法を提案しています。新しい方法を組織のビジョンやミッションに結びつける新しい方法を組織の方針や制度に反映させる新しい方法を組織の階層別の教育や研修に取り入れる新しい方法を組織の評価や報奨に関連づける新しい方法を組織の物語や伝統に組み込む新しい方法を企業文化に定着させることは、変革推進のための連帯チームと従業員との協働によって実現できます。このチームは、従業員の変革に対する成果や貢献を認めることで、新しい方法を企業文化に定着させることができます。コッターの8段階のプロセスとDX推進コッターの8段階のプロセスは、変革に必要なリーダーシップのモデルですが、デジタルトランスフォーメーション（DX）という時代の変革にも応用できます。では、コッターの8段階のプロセスをDX推進にどのように活用すればよいのでしょうか？以下に、各段階における具体的な方法を示します。危機感の醸成：経営層のDXに対しての関心を高めるDXを推進するためには、まず、経営層のDXに対しての関心を高めることが必要です。経営層がDXに対する危機感を持ち、DXに対する姿勢を示さなければ、組織全体がDXに取り組む意欲を失うことになります。経営層がDXに対する危機感を持ち、DXに対する姿勢を示すことで、組織全体に危機感を広めることができます。では、どのようにして、経営層のDXに対しての関心を高めることができるのでしょうか？以下に、いくつかの方法を示します。DXの必要性や緊急性を示すデータや事例を提示する DXの影響や効果に関する調査やレポートを紹介する DXによって成功した企業や失敗した企業の事例を紹介する DXによって変化した業界や市場の動向を紹介するDXのメリットや目標を具体的に示す DXによって得られる競争力や生産性、顧客満足度などの指標を示す DXによって実現するビジネスモデルや業務プロセス、組織文化などのイメージを示す DXによって解決できる現状の問題や課題を示す特に、必要性や緊急性を示すデータを紹介するところでは、「このままではまずい」と思ってもらえるようにすることが重要です。[参考リンク-「腹落ち感」を形成するセンスメイキング理論とは！？組織でDXを推進していくための文化の醸成に活用しよう！]変革推進のための連帯チームを築く：DX推進組織を設立DXを推進するためには、次に、変革推進のための連帯チームを築くことが必要です。変革推進のための連帯チームとは、DXを主導するための人材の集まりです。このチームは、DXのビジョンと戦略を策定し、DXのビジョンを社内に広め、DXに関する意思決定や問題解決を行う役割を担います。このチームがなければ、DXは進まないか、混乱することになります。では、どのようにして、変革推進のための連帯チームを築くことができるのでしょうか？DXの場合、このチームは、DX推進組織と呼ばれる専門的な組織として設立することが望ましいです。DX推進組織を設立することで、DXに対する専門性や権限を確保し、DXの効率や効果を高めることができます。DX推進組織を設立するためには、以下のような方法が良いでしょう。DX推進組織のメンバーは、経営層やリーダー層だけでなく、各部門や階層から選ぶDX推進組織のメンバーは、DXに対する危機感や情熱を持ち、リーダーシップや専門性を発揮できる意欲ある人材であることDX推進組織のメンバーは、互いに信頼し、協力し、コミュニケーションをとることDX推進組織のメンバーは、DXのビジョンと戦略に合意し、一致団結することDX推進組織のメンバーは、DXのロールモデルとなり、DXのビジョンを社内に伝えることこのDX推進組織を組織図の中にどのように配置するべきかは様々な意見があります。しかし、設立当初は効力やパワーバランスを考慮して社長直下や経営企画部内などに配置すると良いとされています。[参考リンク-CoE：センターオブエクセレンスとは！？定義から市民開発におけるメリットまで徹底解説！]DXのためのビジョンと戦略を生み出す：DXの目的や方法を明確にするDXを推進するためには、DXのためのビジョンと戦略を生み出すことが必要です。ビジョンと戦略があれば、組織はDXに対する意義や価値を理解し、DXに対する行動や判断の基準を持つことができます。逆にビジョンと戦略がなければ、組織はDXに対する方向感や優先順位を失い、DXに対する混乱や矛盾を生むことになります。では、どのようにして、DXのためのビジョンと戦略を生み出すことができるのでしょうか？DXの場合、このビジョンと戦略は、トップマネジメントとDX推進組織が共同で作成することが望ましいです。DXのためのビジョンと戦略を生み出すためには、以下のポイントを押さえると良いでしょう。DXのビジョンは、組織のミッションや事業計画に沿ったものであることDXの目的は、組織のステークホルダーのニーズや期待に応えるものであることDXの戦略は、現実的で実行可能であること特に、DX戦略を事業計画や中期経営計画にアラインをとりながら作成することが重要です。また、ステークホルダーのニーズや期待にもしっかりと応えられるように、トップダウン的に決めるだけでなく、現場の声やステークホルダーの声も反映するようにできると良いでしょう。DXのためのビジョンを周知徹底する：DXの目的や方法を社内に広めるDXを推進するためには、次に、DXのためのビジョンを周知徹底することが必要です。ビジョンを周知徹底することで、組織はDXに対する理解や共感を深め、DXに対する行動や判断の一致を促すことができます。逆にビジョンを周知徹底しなければ、組織はDXに対する不安や疑問を抱き、DXに対する抵抗や反発を生むことになります。では、どのようにして、DXのためのビジョンを周知徹底することができるのでしょうか？DXの場合、このビジョンを社内に広めるためには、以下のようなことができます。DXのビジョンを様々な手段や場面で繰り返し伝える DXのビジョンを社内のイントラネットやポータルサイトに掲載する DXのビジョンを社内の会議や研修に取り入れる DXのビジョンを社内のポスターやパンフレットに印刷するDXのビジョンに関する質問やフィードバックに対応する DXのビジョンに関するQ&AやFAQを作成する DXのビジョンに関する相談や意見交換の窓口を設ける DXのビジョンに関するアンケートや調査を実施するDXのビジョンに沿った行動や成果を評価や報告する DXのビジョンに関する目標や指標を設定する DXのビジョンに関する進捗や実績を測定する DXのビジョンに関する成功事例やベストプラクティスを紹介するDXのビジョンに反する行動や状況を改善する DXのビジョンに関する課題や問題を特定する DXのビジョンに関する改善策や対策を立案する DXのビジョンに関する改善活動や実施計画を実行する特に、ビジョンを周知する上で、ビジョンが身近に感じることができるような、わかりやすい内容にまとめる必要があります。また、動画やイラストを使って視覚的に理解ができるビジョンにすることも効果的でしょう。従業員の自発を促す：DXに対する参加と貢献を支援するDXを推進するためには、次に、従業員の自発を促すことが必要です。従業員の自発を促すとは、従業員がDXに対して積極的に参加し、貢献し、創造的になることを支援することです。従業員の自発的な行動があれば、組織はDXに対するリソースやアイデアを増やし、DXの実行力とスピードを高めることができます。逆に従業員の自発的な行動がなければ、組織はDXに対する不満や不安を増やし、DXの効率と効果を低下させることになります。では、どのようにして、従業員の自発を促すことができるのでしょうか？従業員の自発を促すためには、以下のような方法があります。従業員にDXの意義や価値を伝え、DXに対するモチベーションを高める DXのビジョンや目標を明確にする DXのメリットや効果を具体的に示す DXの成功事例やベストプラクティスを紹介する従業員にDXの目標や役割を明確にし、DXに対する責任感を高める DXの目標や指標を設定する DXの評価や報奨を明確にする従業員にDXの自由度や裁量権を与え、DXに対する主体性を高める DXの方法や手段を柔軟に選択できるようにする DXの実施や改善に関する提案やアイデアを受け入れる仕組みを作る DXの実施や改善に関する権限やリソースを与える従業員のDXに関する学習や成長を支援し、DXに対する能力を高める DXに関する知識や技術を教育や研修で提供する DXに関する経験や実践を支援したり指導する特に、DXの実施や改善に関する提案やアイデアについては、現場から自発的に発生することが組織分化への定着に非常に重要になります。ここに関しては、社内のイントラネット等の仕組みを使って、いつでも意見を出しやすい環境を作ったり、意見を出すことや良い意見を出したことに対して外的報酬を与えることを周知することもきっかけづくりとしてとても効果的です。短期的成果を実現する：DXの効果や成果を目に見える形で示すDXを推進するためには、次に、短期的成果を実現することが必要です。短期的成果とは、DXの過程で得られる目に見える効果や成果です。短期的成果を実現することで、組織はDXに対する信頼や自信を高め、DXに対する支持や参加を増やすことができます。逆に、短期的成果を実現しなければ、組織はDXに対する疑念や不満を高め、DXに対する反対や離脱を生むことになります。では、どのようにして、短期的成果を実現することができるのでしょうか？短期的成果を実現するためには、実現性の高いDXプロジェクトを実施する必要があります。DXと同じく、オープンイノベーションという言葉や取り組みも注目されていますが、短期的成果を実現するためには、できるだけ実現可能性が高く、かつ効果も測定しやすい現場課題を題材としたプロジェクトとすると良いでしょう。また、加えて少し話題性やエンタメ性があるノーコードや、ChatGPTといった最新のテクノロジーを使ったプロジェクトでの成功は、社内外に浸透しやすいため、効果的です。成果を活かして、さらなる変革を推進する：DXの範囲や深度を拡大するDXを推進するためには、次に、成果を活かして、さらなる変革を推進することが必要です。成果を活かして、さらなる変革を推進するとは、短期的成果をもとに、DXの範囲や深度を拡大し、DXの持続性や安定性を確保することです。成果を活かして、さらなる変革を推進することで、組織はDXに対する改善や革新を続け、DXの効果や価値を最大化することができます。逆に成果を活かして、さらなる変革を推進しなければ、組織はDXに対する満足や慢心を高め、DXの効率や効果を低下させることになります。では、どのようにして、成果を活かして、さらなる変革を推進することができるのでしょうか？更なる変革を推進するためには以下のようなことが良いでしょう。短期的成果から得られたリソースや知見を活用し、DXのビジョンや戦略を修正する 短期的成果から得られた競争力や生産性、顧客満足度などの指標を活用する 短期的成果から得られたデジタル技術やビジネスモデル、業務プロセス、組織文化などの知見を活用する 短期的成果から得られたフィードバックやコーチングを活用する短期的成果から生まれた信頼やリソースをもとに、DXに関わる人やプロジェクトを増やす 現場部門へ予算を投下した、現場起点のプロジェクトを創出する 業務改善で生まれたリソースを活用したさらに大きなプロジェクトに取り組む特に、短期的成果で生まれたリソースをもとに、新たなプロジェクトに取り組むことが大切です。業務改善をすることで、予算や人件費、業務時間といったリソースが生まれるので、それを活用してさらなる業務改善やイノベーションに投資をしていくことが重要です。新しい方法を企業文化に定着させる：DXの価値観や行動様式を習慣化するDXを推進するためには、最後に、DXを企業文化に定着させることが必要です。DXを企業文化に定着させるとは、DXによって生まれた新しい価値観や行動様式を、組織の習慣や規範として定着させることです。DXを企業文化に定着させることで、組織はDXに対する持続性や安定性を確保し、DXの効果や価値を維持することができます。逆にDXを企業文化に定着させなければ、組織はDXに対する後退や逆戻りを起こし、DXの効果や価値を失うことになります。では、どのようにして、新しい方法を企業文化に定着させることができるのでしょうか？DXを組織のビジョンやミッションに結びつける 新しい方法が組織のビジョンやミッションを実現するために必要なものであることを明確にする 新しい方法が組織のビジョンやミッションに沿ったものであることを確認する 新しい方法が組織のビジョンやミッションに貢献するものであることを評価するDXを組織の方針や制度に反映させる 新しい方法が組織の方針や制度に適合するようにする 新しい方法が組織の方針や制度に影響を与える場合は、方針や制度を変更するDXを組織の教育や研修に取り入れる 新しい方法に関する知識や技術を教育や研修で提供する 新しい方法に関する経験や実践を教育や研修で提供する 新しい方法に関するフィードバックやコーチングを教育や研修で提供するDXを組織の評価や報奨に関連づける 新しい方法に関する目標や指標を設定する 新しい方法に関する進捗や実績を測定する 新しい方法に関する評価や報奨を行うDXの価値観や行動様式を習慣化することで、連続的にDXが起こり、企業は非連続的な成長を遂げることができます。まとめこの記事では、ビジネスにおける行動変容のフレームワークとして、コッターの行動変容段階モデルを紹介しました。行動変容は、DX推進において非常に有効な考え方であり、推進をするために必要なものです。ぜひこの記事を参考にしてDX推進を成功に導いてください。あなたのDX推進に幸あれ！